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大多数时候,当企业宣布将某业务放到重要的战略高度、亦或是执行某项重大改革战略时,我们很难去判断和验证企业最终是否会真实地落地这些战略。

但是组织架构服务于公司的实际经营,它是公司经营的一面镜子,是不会说谎的。如果一家企业非常重视某项新业务,那么组织架构就会体现出公司的重视(业务部门、人事安排、考核管理机制),在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物,并对其充分赋权。

本期的智能内参,我们推荐来自方正证券的行业报告,从企业的“组织架构”这个视角出发,回溯了阿里巴巴小米集团、京东美团点评这四家商业巨头的发展历程,包括发展过程中的重要人物,重要历史事件。如果想收藏本文的报告(方正证券-电子商务行业:阿里、小米、京东、美团~从“组织架构”视角出发,回顾四大商业巨头的战略变迁),可以在智东西(公众号:zhidxcom)回复关键词“nc374”获取。

以下为智能内参整理呈现的干货:

一、“组织结构”反映企业家的顶级思维模型

阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评这四家企业的治理文化有巨大区别,主要是三个方面的因素决定的:1)领导人风格,2)行业特征,3)企业规模和发展阶段。

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正如芒格所说,市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的,但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型:

1、阿里的治理体现“政治学”思维模型:

阿里是一个以创新为核心的精英组织,为了永葆创新能力,阿里建立了激烈的竞争机制,营造“必赢文化”,这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大,其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等,因此阿里需要在分权、集权上找平衡,体现了很多政治学的理念。

为了打破简单的雇佣模式,阿里在创业之初采用“合伙人制”,最早期的联合创业者构成“18罗汉”,而后来者只要为阿里立下汗马功劳,也会成为合伙人,长期共享集团成功果实。阿里的创新业务(如文娱、菜鸟)更多采用“总裁负责制”。

随着企业发展壮大,新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”,适用于在成熟部门培养接班人,阿里零售业务则采用“班委制”。

2、小米的文化体现“生态学”思维模型:

小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军制定了“铁人三项”战略,并制定了合作机制,确保整个生态可以实现长期共赢。此外,生态的另一个特点是“不稳定、动态平衡”,正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助,对个体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助,打赢团战。

 3、京东的治理体现“军事学”思维模型:

零售是一个传统的行业,核心竞争力在于执行(而非创新),因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩,企业更像一个军队,权力体系森严,奖惩考核机制的设计非常精密。

京东零售集团,中高层主要来自内部培养的管培生。管培生的优势是对企业忠诚度更高,班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

4、美团点评的组织仍在剧烈的变化中,其发展的过程中更多体现了“博弈论”思维模型。

与阿里零售业务一样,美团外卖业务采用的也是“班委制”接班人。

对于人员较多的基层部门(例如物流配送、地推销售部门),早期企业普遍基于绩效考核,对基层员工进行晋升/淘汰,例如京东九宫格考评,美团PIP计划,末尾淘汰部门员工。

而近年来,各行各业都在基层部门进行“合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟,减少企业员工数量、经营亏损的同时,也更有效地调动前台的主人翁意识。

最后,随着外部竞争加剧,阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造。

“小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战是以“军”为单位,越战时以“营”为单位,中东战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线,是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大多数情况下后台资源无法被前台有效使用,并且更新迭代迟缓。

“中台”的存在,是为了提炼各前台的共性需求,把后台产品做成标准化组件供前台部门使用,同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录,产品更新迭代更灵活、业务更敏捷,减少“重复造轮子”。

张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”概念,当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小前台是为了适应更加瞬息万变的市场,大中台是为了整合全集团资源,对各前台业务形成强力支撑。华为也很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。

刘强东也在2018年提出了“积木型组织”的管理理论,并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”,其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU,而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下方到前线部门,包括在物流集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。

二、阿里巴巴:马云时代与张勇时代

阿里是四家巨头中“接班”最为顺利的企业,在时间线上可以分为马云时代和张勇时代。

阿里早期创业的团队由18个合伙人组成,随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国。在阿里生命周期的每一个阶段,其组织结构都在不断优化。阿里的领导者不仅展示出卓越的商业智慧,更在组织构架、用人管理上展现了卓越才华。

1、马云时代

1)十八罗汉合伙创业,广纳豪杰,打造中供铁军
2)雅虎的教训:收购后不断变更,集团最终聚焦“大淘宝”
3)大淘宝10年战略,最终开启宝藏大门
4)合久必分:随着巨人体格不断庞大,阿里生态也开始出现问题。为了应对内部腐败,阿里不断拆分历史大事件包括:大淘宝1拆3,七剑下天山,25事业部。

在发展早期,阿里的管理体现几大特征:

1)扁平、裂变、事业部制:这也是淘宝茁壮成长,并不断裂变出新业务的方式
2)自我否认和纠正:包括收购雅虎,以及后续互联网寒冬之后的刮骨疗伤
3)激烈的竞争淘汰:高管轮值,必须要赢,事业部赛马、挑选培养接班人的方法

2、张勇时代

1)天猫:辞旧迎新,传承接班
2)云计算:五新时代,自我升级
3)分久必合:大中台+小前台

张勇为阿里理清了未来五十年的思路,不仅沿用“政委制度”,采用总裁负责制或班委制进行管理,还在allin云计算的清晰思路下,大中台成为阿里的宇宙中心,从树状改为网状的组织架构。

三、阿里巴巴的八次转身

1、1999-2005:阿里最初6年发展的4个业务板块

1999年,马云回到杭州,正式成立“阿里巴巴”,启动B2B业务,先后引入李琪、关明生、卫哲等重要高管,打造了“中供铁军”。

2003年阿里成立淘宝,发起人孙彤宇被称为“淘宝教父”,同时在淘宝内孵化了支付宝。

2004年支付宝从淘宝中独立,陆兆禧负责,陆兆禧此前为B2B华南大区负责人。

2005年阿里收购雅虎,谢文离职后,雅虎中国第一任CEO为曾鸣。

2、2007:“大淘宝战略”

马云在2007年构思了“大淘宝战略”:以淘宝为流量入口,打通支付宝、口碑等产品,通过阿里妈妈的广告变现。“大淘宝战略”的10年目标是GMV超越沃尔玛,1年目标是GMV突破1000亿(2007年GMV大约400亿)

此外,十八罗汉之一的吴泳铭带队成立阿里妈妈。

一年后(2008年末),淘宝已成为垄断平台,日均GMV达到3亿,市占率79%;阿里妈妈亦成绩斐然,2008年末已成为中国最大的网络广告平台,DAU8000+万。

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阿里集团在2007年进行了四大业务部门重大人事调整,包括原CEO孙彤宇(淘宝教父)离职,陆兆禧接任淘宝CEO;原淘宝CEO邵晓峰接任支付宝CEO;原CEO曾鸣调回总部,金建杭接任雅虎中国CEO。

其中陆兆禧作为内部培养的骨干,已先后在B2B、淘宝、支付宝三个重要部门高层轮岗。

3、2008-2009:聚焦零售,整理雅虎

到了2008年,7月26日,马云在内部信中号召全体员工准备过冬,明确了集团未来10年要聚焦零售。

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2009年,阿里集团实行“扩容”计划,其中B2B、淘宝、支付宝招聘的员工最多,大约4500人;阿里软件、口碑网仅增加300名员工。

对于雅虎,阿里采用了裁撤雅虎策略,先将其从BU(事业部)制转变为后台部门,后陆续关停站长天下、3721上网助手、相册批量等,只保留“口碑”,张宇任口碑总经理。9月10日,阿里集团成立阿里云,总裁王坚,雅虎被整合入阿里云公司。

2009年7月22,阿里软件所有服务关停,部门整合进入阿里研究院,阿里软件总裁兼CTO王涛离职,阿里研究院由集团总裁曾鸣接管。阿里软件在2007年创立,原对标SaaS概念。

4、2010-2011:大淘宝裂变,全面探索电商模式

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2010年,淘宝被拆分成“C2C+B2C+搜索”三个模式的部门,全面探索电商模式。

与此同时,2010年阿里成立廉政部专职反腐,2012年设立廉正合规部,蒋芳掌管。设“首席风险官”,第一任为邵晓锋。

而到了2011年6月16日,大淘宝进一步“一拆三”,组建C2C淘宝网+B2C淘宝商城+搜索一淘网。共享技术平台,由戴珊负责。

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10月18日,聚划算独立,2012年聚划算GMV达到208亿元

5、2012:上市前夕,“七剑下天山”

2012年7月24日,阿里集团从6大子公司,拆分为7大事业群,这是阿里历史上的“七剑下天山”。7个事业群总裁直接向马云汇报。

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而到了2013年1月10日,阿里继续从7大事业群继续拆分为25个事业部,并采取总裁负责制,内部赛马。马云将其评价为“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”

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在当时,京东、唯品会等对手正在快速崛起,移动端流量开始兴起,阿里的这种变革无疑是为了应对剧烈外界竞争的组织自我变革,能够重新配置资源,化解矛盾,给年轻人晋升的空间。

2013年5月,马云卸任CEO,陆兆禧接任,9月张勇被任命为集团COO执行移动。

6、2014:集团全面转型移动端

2014年3月,马云发内部信,宣布集团全年战略“Allin移动端”,移动端负责人改为张勇,移动产品重心调整,仍然以电商零售为主。

其次天猫、聚划算CEO由原淘点点总经理王煜磊(乔峰)接任,其曾任天猫副总裁。原聚划算、本地生活事业部由张建锋(行巅)负责。此次调整前,零售业务、移动端转型分别由张勇、陆兆禧负责

7、2015-2018:“小前台、大中台”的组织架构革命

2015年,张勇在集团内部信中宣布了新的组织架构——“小前台,大中台”。

其中“大中台”是DT时代的大中台战略,由张建锋担负“中台”,兼具技术、商业背景,集团总构架师。中台下辖搜索、共享、数据、产品部,以及闲鱼、淘宝头条等创新业务。

“小前台”则为了打破树状结构,改为敏捷小前台。前台下辖淘宝、手机淘宝、天猫三大部门,张勇直接率领,在管理安排上采取“班委制”,班委由年轻骨干担当,7位80后负责。

此外,2017年马云还提出了全面拥抱“五新”战略:新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。由于大数据、云计算正成为新经济时代的石油和引擎,阿里要从过去自上而下的“树状”管理结构变成更加灵活高效的“网状”管理结构。

2018年,阿里合并“中台+阿里云”=“阿里云智能事业群”,张建锋任总裁(CTO),战略:打造“商业操作系统”,发力2B市场。

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与此同时,天猫升级裂变为大天猫,升级为三大事业群,天猫+超市+进出口,提拔新人作为总裁。

8、传承:马云宣布张勇成为集团未来接班人

2018年9月10日,教师节的这一天,马云正式宣布张勇为接班人,一年之后他将全面完成交接,并在公开信中盛赞自己的接班人。

张勇于2007年在猎头引荐下进入阿里,担任CFO,花名逍遥子,此前在盛大担任CFO。正如上文提到的,张勇不仅参与打造阿里B2C业务,接管“淘宝商城”,打造双11,打造天猫;还完成移动端转型任务,并为集团理顺长期发展战略——从电商转型为“大数据、云计算”为基础的科技公司。

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四、理解小米要,先理解小米生态链

小米生态链实际上是雷军和兄弟企业组成的“创业联盟”,组织文化最为自由包容。

小米和其大部分生态链企业基本都是硬件企业,行业竞争激烈。但恰恰是这种激烈竞争的行业属性,决定了小米生态链组织文化的可行性——小公司最好的出路,是成为大公司的一部分。其生态中的每个个体可能短期会遇到波动、风险,但生态组织的稳定性、竞争力非常强。

小米作为生态链的中心,管理重点是设计合理的商业模式,让生态链企业能够互帮互助、实现长期共赢。

小米和雷军带领生态链企业组成能够“打赢团战”的组织,这个组织的特色包括:

1)共赢的机制→齐心
2)包容性和多样性→高手众多

五、从手机一战成名到IOT万亿美梦

1、早期:单点发力时代,切入智能手机一战成名 

2011年,小米成立时期的初创团队包括雷军、林斌、周光平、王川、刘德、黎万强、黄江吉、洪锋。其架构采用了极致扁平化:“创始人—部门leader—普通员工”三层,确保快速反应。

与此同时,初期小米不设KPI考核制度,强调责任感,并推行了全员持股、全员投资的计划,还提出要学习海底捞的粉丝经济,把“米粉”当作朋友来看待,给一线赋予权力。

2011年10月,小米手机首次实现量产,利用互联网口碑一战成名。高通为小米站台,后高通高管王翔加盟小米,2013年之前是小米和高通的蜜月期。

此时,小米陆续形成了四大核心部门:

•电商:黎万强负责,黎万强在《参与感》中阐述其营销战略
•米聊:黄江吉负责,原软件工程负责人
•手机:周光平、刘德负责
•MIUI:洪峰负责,原米聊负责人

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2、壮年:生态链企业茁壮成长,深化“铁人三项”战略 

小米创立之初定下的铁人三项战略为:硬件+软件+网络服务。

硬件(手机、电视、盒子)等是引流入口,消费者选择小米硬件,是因为整体体验(MIUI、米聊等)2011年,微信快速发展,米聊逐渐淡化,手机成为战略中心。

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其中手机战略是学习海底捞消费者理念,联合发烧友,单点发力开发爆款手机。小米网则最早黎万强带领,物流由凡客旗下如风达承担。营销策略是利用互联网优势,创建论坛,实现口碑营销,用最低成本卖爆手机。深化“铁人三项”战略。

小米电视/盒子项目由王川负责,其专注做硬件,严格把控现金流风险。

路由器则由黄江吉KK负责,2013下半年行业爆发,作为家庭硬件的入口设备,备受互联网巨头重视。百度小度、盛大果壳上市。

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2013年,小米开启生态链投资计划,未来3年投资100家企业。早期投资部门财务负责人CFO张金玲带队,分别围绕三大领域(互娱、硬件、金融)进行投资。2017年张金玲履新后,由刘德负责投资团队。

3、危机和重生:手机销量经历滑铁卢,供应链补课 

2014-2015年期间,小米手机业务遭遇滑铁卢,供应链问题爆发。

在此之前的2013年,市场上的低价带机型竞争已经趋近白热化,华为子品牌“荣耀”主打的千元机与红米厮杀正酣。与此同时,小米在高端机型方面落跑4G赛道,被酷派、魅族陆续超车。为弥补硬件上的不足,小米在公关、渠道进行补救。

在2014-2015年,小米和高通、联发科关系恶化,和三星半导体等显示屏供应商也僵持不下。2015-2016年小米的手机出货量滑坡,同时供应链缺货,小米未能及时拿到AMOLED屏幕供应。

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2016年,雷军在誓师大会称“吹响二次创业的号角”,手机部门大换血,雷军亲自负责供应链,手机研发、供应链团队直接向其汇报。

2016年10月,小米MIX成为翻身仗的产品,成为创新的概念机型。在线下渠道方面,新崛起的OV把握了低线城市换机潮,小米也开始铺设线下渠道,砸钱投下线下广告,女性用户,冠名《奇葩说》,交通网点的大海报“拍人更美”。

2017年初,小米发布会以春暖花开为主题,雷军对媒体宣布“小米最坏的时候已经过去了”。

在此期间,小米还采用了手机出海战略,2014年进入印度市场,获得巨大成功,2015年开拓了非洲市场。

4、人员快速扩张,逐步推动科层化管理

在2016-2017年期间,随着小米的业务条线增加,人员快速扩张,扁平化的管理难度增加,需要进行层计划改造(2018年时小米人数最多部门包括:销售约6000人,MIUI2275人,手机部1292人、生态链955人)。

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层级化改造最早在MIUI部门、电视部门试点,到现在基本扩展至全公司。目前小米的职业层级共10级(13-22),职级分为专员-经理-总监-副总裁及以上。专员级别为13级左右,经理为16级到17级左右,总监为19级到20级左右,副总裁为22级。

5、上市前:5+1次组织结构大调整

在小米2018年上市前后至今,分别进行了一次和五次组织架构大调整。

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上市前,2018年7月31日,小米针对生态链进行部门调整,生态链部门改组成细分部门,由屈恒全面负责,汇报刘德。这一调整体现了小米集团对IoT业务战略的重视度进一步提升。

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2018.9.13,小米上市后第1次组织架构调整:原电视、互娱、MIUI、生态链重组为10个新业务部门。

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2018.12,小米上市后第2次组织架构调整:在销售部门中增设中国区,解决中国的手机销量,王川肩负重任。

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2019.2.18,上市后第3次组织架构调整:在手机部增设核心硬件部门,从研发、创新、部件出发,确保手机的竞争力。

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2019.2.26,上市后第4次组织架构调整:提升人AI、云技术战略高度,并在销售运营部门增设两大部门。提出“手机+IOT”双引擎战略,AllinAIoT未来5年在IoT累积投入100+亿元。

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2019.5,上市后第5次组织架构调整:新成立大家电事业部,任命王川为总裁,深化IoT战略。

六、京东:两次管理革命,当前挑战

零售是传统的人力密集型行业,企业核心竞争力是执行力。京东从零售起家,组织架构更类似于军队,企业员工数量最多,和阿里作为偏重创新的技术企业进行裂变频繁、扁平的组织架构有明显的区别。

1、2007-2012:高管来自本土初创团队,中层内部提拔

高层:徐新介绍+本土互联网企业高管:

1)副总裁严晓青:2007年加入,刘强东前上司
2)CFO陈生强,2007年加入,徐新介绍,负责公司财务,现任京东金融CEO
3)COO徐雷,2007年加入,徐新介绍,担任市场营销顾问,加入前创办好耶广告网络
4)CTO李大学:2008年加入,原天极网副总裁及CTO
5)刘爽,总裁助理并负责集团战略,主导:规划了POP开放平台、收购优购网

中层干部则70%内部培养和提拔,其中京东的管培生计划被外界称为京东干部的快车道,6个月的部门间轮岗。

2、2012-2014:第一次管理革命,引入职业经理人担任高管

京东的第一次管理革命发生在上市前后(2012年)。刘强东首次引入职业经理人并对其进行充分赋权。

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在此期间,京东聘用了大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权。其中8名职业经理人职级为CXO,直接向刘强东汇报,其余依次从VP、SVP、CXO向上。CXO为京东上市做工作,包括组织结构梳理、业务流程优化。

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2013年,徐雷重返京东,商城集团人事调整,密集融资并舍命狂奔。京东商城业务追求规模、增速,在更有利的估值下,进行融资以投入物流建设。京东集团同时也成立10个部门BU,从职能化架构改编为事业部。

2014年,京东成功赴美上市,形成“2个集团+1个子公司+1个事业部”的架构。

3、2015-2016:刘强东重新亲自掌管京东商城

然而,但在职业经理人的带领下,京东的执行力并未达到刘强东预期,后续刘强东再次亲自执掌京东商城,重用徐雷等初创骨干和内部培养的管培生。

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2015-2016年京东的核心业务、创新业务群组分别为3大核心业务:京东商城(刘强东)+京东金融(陈生强)+京东物流(蓝烨);3大创新业务:到家业务、国际业务、智能业务。

这一阶段京东践行“倒三角理论”,管理呈现出几大特色:高度集权、纪律严格、KPI鲜明。军事化的管理使京东的执行力极强,也存在一定的弊端,比如创新业务发展迟缓,和赋能不足、缺乏资源支持有关;比如帮派危机较为严重,和KPI考核指向性过强,部门间利益关系过于鲜明有关。

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在此期间,京东商城中高层岗位重点任用内部人才,事业部构造分品类成立了6大BU,由刘强东统领;3名核心高管调至商城集团,分别牵头无线化、后台、运营支持三大任务;中层干部中管培生中20多人晋升到总监以上级别。

4、2017-2018:京东第二次管理创新

第二次管理革命在2018年前后。随着电商行业的流量红利消退、竞争加剧,倒逼京东进行了业务、组织结构的双重改革,刘强东提出了“积木组织理论”,前台得到更多的赋能,中后台做标准化的“积木”。

2018-2019年,京东三大集团(商城、物流、金融/数科)逐步深化“积木化”改造。徐雷、王振辉、陈生强成为三大子集团的的新一代接班人,同时以物流子集团为先驱,前台开始引入合伙人机制。

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1)第一次(2018.1):按品类调成3大事业群——大快消(王笑松)、电子文娱(闫小兵)、时尚生活(胡胜利)。

2)第二次(2018.8):整合7大虚拟板块,类似业务进行融合提高效率——7大虚拟板块包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后、业务支持。

3)第三次(2018.12):划分为前、中、后台:

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•前台:离客户最近,负责洞察市场、产品创新、精细化运营;
•中台:为前台提供专业能力的共享平台职能;
•后台:指基础设施建设,专业化、服务意识、能力

此外,京东物流集团也进行了积木化改造,打散成“前中后台”,形成1844的组织架构。1是指一个大中后台,是实施营销、进行人力财务规划的主体。

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844是指前台,实行“合伙人Big Boss”机制:
1)8大核心业务:7大区域+KA销售部
2)4大成长业务:云仓、服务+、跨境、供应链
3)4大战略业务:X事业部、冷链、快运、海外

同时,京东物流还采取了合伙人机制Big Boss:在100多个快递营业部、仓储园区等进行“承包制”试点,划小经营,决策前置。同时,2019年新增1万名员工及以一线员工、基层管理者为主。

当前的京东面临着重大挑战,在危机公共的背后,高管频繁轮换、离职,管理层裁员,也是为了解决历史中遗留的管理问题,适应更加严峻、激烈的行业竞争。

七、美团点评:“既往不恋,九死一生”

美团是中国第二代互联网创企业的代表,其阵营选择决定了企业的生死存亡。

BAT是中国互联网“第一代”创业企业,在垄断了流量、资本后,也主宰了第二代互联网企业的兴衰存亡。在三大巨头的主导下,行业2015年完成了4次重大整合:

1)携程&去哪儿
2)滴滴&快的
3)美团&大众
4)58同城&赶集。

对于第二代企业来说,选择阵营决定了企业命运,王兴带领的创业团队由高知青年组成,具备全球化的战略视野,在千团大战中完成了两轮重要融资,一举成为千亿级的流量平台。

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BAT的介入让第二代互联网企业“超速成长”,节约了时间和财力美团在创业属于阿里阵营,借助阿里B2B前总裁干嘉伟的帮助,打造了地推铁军。但后续因为控股权上的矛盾,王兴倒戈进入腾讯阵营。腾讯主导了“新美大”的合并,为美团节约了大量的时间、财力。在资本的推动下,第二代互联网基本在2-3年内就确立了行业领军地位。

美团的组织架构变化频繁,和外部竞争剧烈,同时资本依赖程度高有关。

美团始终在变现之路上求索,在T型战略下,先后试水了酒旅、票务、出行等业务。“猫眼电影”最终在腾讯主导下剥离,出行由于投入过大也逐渐退出。由于资本的限制,美团的战略变化非常快,业务、组织架构同样变化迅速。

美团点评的发展历程可以分为以下四大板块:

1、团购时代,从创业团队发展为平台级公司

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这一期间,初创团队为高知青年,互联网创业经历丰富。企业切入团购战场,引入阿里干嘉伟,打造了庞大地推铁军。

2、投入腾讯战营,“新美大”开启T型战略

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随着互联网行业整合加速,美团倒戈加入腾讯战营,合并成为“新美大”。同时,新美大开启T型战略,探索酒旅、票务,猫眼。

3、从团购切换到外卖,试水出行领域

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在此期间,王慧文带队进入外卖市场,百度外卖1号员工王莆中加盟。同时,新美大收购摩拜,上线美团打车。

4、发力2B业务,聚焦Food+战略

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此时出行战场已成壁垒高立,美大一方面选择退出出行战场,摩拜、打车业务控亏,另一方面重点推广商家供应链系统RMS,发力2B端。

在此期间,公司还成立了两大创业新业务事业部,包括小象事业部(陈亮)继续探索生鲜业务,包括小象生鲜,2019年1月上线美团买菜;以及快驴事业部(陈旭东),原2016年组建的餐饮供应链B2B平台,2018.3成为事业部。

智东西认为,如果企业需要完成一个重要的战略目标,一般会调整或重组一个特定的部门,作为执行战略的主体。对于大多数企业来说,坚持执行5年计划就已经非常不易,但阿里、小米等企业提出并成功落地了10年超长期计划,这与其领导人能力、组织架构变迁、治理文化等密切相关。组织架构服务于公司的实际经营,它是公司经营的一面镜子,对于企业观察而言,是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。

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