机器人前瞻（公众号：robot_pro）
作者 | 许丽思
编辑 | 漠影
去年12月，昔日的扫地机器人鼻祖iRobot被一家深圳公司收购一事，备受关注。
深圳杉川从美国投资公司凯雷集团收购了iRobot的大部分债务，和全资子公司共同获得iRobot的控制权。在重组方案中，深圳杉川将获得重组后的全部股权。
3月初，在上述事件发生三个月后，现任iRobot中国区CEO 杨凯琦在接受机器人前瞻等媒体采访时，首次正式对外披露了这笔收购背后的核心考量、双方未来的协同分工，以及iRobot对中国市场与全球业务布局的最新规划。
一、为什么收购iRobot？能节约5-10年发展时间
对于收购iRobot，杉川内部有一个非常明确的判断：它至少为杉川节约了5到10年的发展时间。
成立于1990年MIT实验室的iRobot，并非从诞生之初就深耕扫地机器人领域，其前身是专注于特种机器人研发的科技企业，曾与NASA合作研发火星探测车，参与金字塔探测、911救援、海底探测等重要项目，在复杂地形适应、AI识别决策等方面积累了深厚的技术底蕴。
2002年，iRobot首款扫地机器人问世，其首创的边刷聚拢、滚刷拾取、真空吸尘的三段式清洁技术，至今仍是行业通用的底层逻辑，也让其成为扫地机器人行业的定义者。
经过三十余年发展，iRobot在全球市场取得了不错的成绩：累计销售超5000万台扫地机器人，北美市场占有率超40%，日本市场接近70%，成为欧美消费者心中扫地机器人的代名词。
但这样的行业巨头，却在发展中逐渐遭遇瓶颈。iRobot一直坚持纯视觉方案的技术路线，这一方案从第一性原理来看具备天然优势，能通过单一系统实现导航、识别等多重功能，但该路线的成熟需要10-20年的时间积累，在快速变化的市场竞争中逐渐失去优势。
杨凯琦坦言，iRobot品牌竞争力下滑的核心原因还在于缺乏中国稳定的供应链支撑。此前凯雷集团、亚马逊等资本的介入并未从根本上解决这一问题，反而让企业在商业竞争中逐渐落于下风。
而杉川的介入，恰好弥补了iRobot的短板。外界曾将杉川定义为“代工厂”，但实际上其拥有较强的自主研发实力，年产能达800万台，分别是国内600万台、越南200万台，在ODM领域占据超50%的市场份额，是全球多家知名品牌的核心供应商，更在供应链成本控制、规模化生产、技术落地转化方面形成了独特优势。
对于杉川而言，此次并购是一次重要的战略转型，从技术实力强的To B品牌进一步像向C端迈进。iRobot的品牌价值、全球渠道布局和底层专利技术，与杉川的研发制造、供应链能力形成互补，成为双方一拍即合的关键。
二、从品牌到制造，杉川与iRobot的协同分工
对于收购之后如何协同发展，杉川并不打算把iRobot简单改造成中国品牌。
杨凯琦解释，iRobot美国总部将继续主导品牌运营，保持其美国品牌的价值与文化内核，而杉川凭借着在供应链、制造上的优势以及对中国消费者更深的洞察，则承接核心的研发、制造与生产环节，双方共同参与全球战略制定。
他强调，iRobot的品牌文化很在意人的感受，这与很多偏科技化表达的品牌不同。杉川将发挥中国制造的优势，针对不同市场进行产品定制化研发。此前iRobot的产品多基于欧美市场需求设计，难以适配中国市场，而杉川将凭借对本土市场的理解，为iRobot打造专属的中国版产品。
iRobot瞄准的是主流消费人群，覆盖主流价格带，核心任务是在红海中打造产品差异化，与友商展开竞争。
同时，杉川也明确了ODM业务与自有品牌发展的关系：杉川仍将保持全球核心ODM供应商的地位，而自有品牌即iRobot等将在技术、营销、人员等方面获得更多投入。
值得注意的是，ODM业务与品牌业务的技术迭代存在天然差异，ODM领域更倾向于采用成熟技术，而品牌端则会率先尝试新技术、新方案，这种差异让两者形成了良性互补，而非资源冲突。
三、首款产品将于3月AWE亮相，专门适配中国家庭
对于iRobot接下来的计划，杨凯琦提到，在全球市场布局中，iRobot将凭借多年积累的品牌认知和渠道优势，先回归正常的竞争状态，补足营销投放、空白市场拓展等短板，收回此前丢失的市场份额。
而中国市场是此次布局的重点，也是全新的起点。过去，iRobot长期缺席中国扫地机器人，也意味着它缺乏针对中国用户需求形成完整的产品布局。
杨凯琦强调，一个为美国或欧洲市场定义的产品，不能直接拿到中国来卖；要想在中国市场站稳，必须从人群画像、数字化工具、销售渠道和数据链路等重新搭起，再推出真正适配中国需求的产品。
2026年，其将通过近日的AWE展会正式重启中国市场，首款新品即将亮相，并于4月开始对外销售。这款产品是专门针对中国市场定制的，适配中国家庭的清洁机器人。
对于目前行业热议的具身智能等前沿方向，杨凯琦提到，iRobot早在90年代研发特种机器人时，就研发过机械臂等相关技术，其美国的实验室也储备了大量前沿技术，但前沿技术的商业化必须先解决消费场景问题，不能为了追求噱头而牺牲品牌价值。
所以，近1-2年内，iRobot将聚焦于现有技术的落地与优化，而非盲目布局前沿概念。
结语：产业能力重组之后，iRobot的下一站
这次收购，就像是一次全球产业能力的重新拼接：一边是iRobot长期积累下来的品牌、专利、渠道和用户信任，另一边则是杉川所代表的中国供应链、研发迭代和规模制造能力。对iRobot而言，这是一次关于如何重新获得竞争力的重启；对杉川而言，这也是一次从幕后制造走向全球品牌前台的关键试验。
iRobot遇到中国制造的速度与效率之后，能否重新找回产品竞争力？如果能，这将不只是iRobot的复苏故事，也有望成为机器人产业一次具有标志性的重组样本。
